Lean startup es una forma de construir productos nuevos en condiciones de mucha incertidumbre: en lugar de ejecutar un plan cerrado, usted comprueba los supuestos más importantes en pasos pequeños y, según lo que hacen personas reales, decide el siguiente paso. El método lo describió Eric Ries en el libro «The Lean Startup» (2011). El nombre alude al «lean manufacturing» de Toyota: menos desperdicio, ciclos más cortos, decisiones basadas en lo que se ve.
En un producto nuevo, el desperdicio no son las horas extra ni un servidor caro. Es construir algo que nadie quiere. Lean startup sirve para detectarlo antes de que haya gastado en ello la mayor parte del presupuesto.
Cinco principios del método
Ries basa el método en unos cuantos principios. En resumen:
- Una startup es cualquiera que crea algo nuevo en condiciones de incertidumbre, también un equipo dentro de una gran empresa que construye un producto nuevo.
- Un proyecto así hay que gestionarlo de otra manera que uno corriente, porque no se sabe de antemano qué funcionará.
- El objetivo es el aprendizaje validado (validated learning), es decir, una prueba basada en el comportamiento de los clientes, no en lo que declaran.
- Se trabaja en el ciclo crear–medir–aprender y se procura que cada vuelta dure lo menos posible.
- El avance se mide con indicadores que significan algo (Ries lo llama «innovation accounting»), no con el número de funciones o de descargas.
El ciclo crear–medir–aprender
Es el corazón del método. Aunque el nombre empieza por «crear», el ciclo se planifica desde el final.
Primero la pregunta: ¿qué quiere averiguar? Por ejemplo: «¿Pagarán los propietarios de consultas pequeñas por un sistema que recuerde solo las citas a los pacientes?»
Después la medida: ¿qué tendría que pasar para que considere que la respuesta es «sí»? Por ejemplo: «Al menos 5 de las 30 consultas con las que hablo pagan el primer mes».
Por último la construcción: ¿qué es lo más pequeño que permite medirlo? Puede ser una página con precios y conversaciones, o una aplicación sencilla con una sola función. Ese es su MVP.
Solo entonces va en orden: construye, mide, extrae conclusiones. Y empieza enseguida la siguiente vuelta con la siguiente pregunta.
Hipótesis: por dónde empezar
Ries distingue dos hipótesis que conviene comprobar cuanto antes.
Hipótesis de valor: ¿resuelve el producto de verdad un problema por el que la gente está dispuesta a pagar con tiempo o con dinero? Se comprueba viendo si los usuarios vuelven, pagan y recomiendan.
Hipótesis de crecimiento: ¿cómo se enterarán del producto los nuevos clientes? ¿Por recomendación, buscadores, venta directa, publicidad? De la respuesta depende cuánto costará captar un cliente y si el negocio sale a cuenta.
Una buena hipótesis es concreta y se puede refutar. «A la gente le gustará nuestra aplicación» es un deseo. «El 30 % de quienes creen una cuenta volverá en la segunda semana» es una hipótesis.
Indicadores que dicen algo
Es fácil medir cosas que crecen bien: visitas, descargas, número de cuentas. Ries las llama métricas de vanidad, porque levantan el ánimo pero no ayudan a decidir.
Los indicadores útiles se vinculan al comportamiento y al dinero:
- Activación — qué porcentaje de las personas nuevas llegó al momento en que el producto les aportó valor.
- Retorno — cuántos usuarios vuelven a la semana, al mes.
- Conversión a pago — cuántos de los activos empezaron a pagar.
- Coste de adquisición frente a lo que el cliente deja durante todo el tiempo que usa el producto.
Mire por separado los grupos de usuarios de cada semana (cohortes), no un único total. El total siempre crece cuando llega gente nueva, aunque todos se vayan pronto.
Pivotar o seguir
Tras varias vueltas llega la decisión. Ries describe dos caminos:
Continuar (persevere) — los indicadores van en buena dirección, así que desarrolla el producto en el mismo rumbo.
Cambiar de rumbo (pivot) — conserva lo aprendido, pero cambia un elemento de la estrategia. Por ejemplo:
- otro grupo de clientes (el producto para consultas resulta más necesario en salones de estética),
- una función pasa a ser todo el producto,
- otro modelo de pago (suscripción en lugar de pago único),
- otro canal de llegada.
Pivotar no es un fracaso. El fracaso es seguir gastando dinero en un rumbo que, según los datos, lleva meses sin funcionar. Por eso conviene fijar de antemano cuándo volverá sobre esa decisión: por ejemplo, tras tres vueltas o al llegar a una cantidad determinada.
Ejemplo: una aplicación nueva paso a paso
Tomemos la idea de una aplicación para pedir comidas para empresas con oficinas en un mismo edificio.
- Mayor riesgo: si las oficinas quieren pedir juntas o cada una prefiere pedir por su cuenta en una aplicación conocida.
- Primera prueba, unos días: una página con la descripción del servicio y un formulario de pedido para un solo edificio, con los pedidos gestionados a mano con un restaurante. Medida: cuántas oficinas piden más de una vez en dos semanas.
- Resultado: las oficinas piden, pero solo para reuniones y ocasiones especiales, no a diario.
- Conclusión y pivot: un producto para reuniones de empresa y catering en lugar de comidas diarias.
- Segunda vuelta: una aplicación sencilla para pedir catering para reuniones, con factura para la empresa. Medida: pedidos repetidos y valor medio del pedido.
Si ese equipo hubiera empezado por una aplicación completa con mapa, programa de fidelización e integración con cinco restaurantes, habría sabido lo mismo varios meses después y con mucho más dinero gastado.
Dónde se malinterpreta el método
«Lean» no significa «de cualquier manera». Un alcance pequeño no exime de la calidad de lo que ya construye.
No todo producto se puede probar en pasos pequeños de la misma forma. Un producto sanitario, un sistema bancario o un producto con requisitos legales tiene restricciones que no se esquivan con una página de lista de espera. Allí se prueba lo que se puede: la demanda, el modelo de venta, la usabilidad.
Los datos no sustituyen a las conversaciones. Los números dicen qué hace la gente. Las conversaciones dicen por qué. Hacen falta ambos.
No es un método solo para startups. Funciona en cualquier empresa que lanza un producto nuevo y no sabe si los clientes lo aceptarán.
Por dónde empezar mañana
Anote la idea en una hoja con el formato de lean canvas, marque el supuesto más arriesgado y planifique la primera vuelta: pregunta, medida, lo más pequeño que hay que construir. Si esa cosa tiene que ser una aplicación que funcione, puedo construirla: MVP a precio cerrado, de 2 a 6 semanas.