Le lean startup est une manière de créer de nouveaux produits dans un contexte de forte incertitude : au lieu d'exécuter un plan figé, vous testez les hypothèses les plus importantes par petites étapes et, selon ce que font de vraies personnes, vous décidez de la suite. La méthode a été décrite par Eric Ries dans « The Lean Startup » (2011). Son nom renvoie au « lean manufacturing » de Toyota : moins de gaspillage, des cycles plus courts, des décisions fondées sur ce que l'on observe.
Dans un nouveau produit, le gaspillage n'est ni les heures supplémentaires ni un serveur coûteux. C'est de construire quelque chose dont personne ne veut. Le lean startup sert à le détecter avant d'y avoir consacré l'essentiel du budget.
Les cinq principes de la méthode
Ries fonde sa méthode sur quelques principes. En résumé :
- Une startup, c'est toute personne qui crée quelque chose de nouveau dans des conditions incertaines — y compris une équipe d'une grande entreprise qui construit un nouveau produit.
- Un tel projet se pilote autrement qu'un projet ordinaire, car on ne sait pas à l'avance ce qui va fonctionner.
- L'objectif est l'apprentissage validé (validated learning), c'est-à-dire une preuve issue du comportement des clients, pas de leurs déclarations.
- Vous travaillez en cycle construire–mesurer–apprendre et vous cherchez à rendre chaque tour aussi court que possible.
- Vous mesurez le progrès avec des indicateurs qui ont un sens (Ries parle d'« innovation accounting »), pas avec le nombre de fonctionnalités ou de téléchargements.
Le cycle construire–mesurer–apprendre
C'est le cœur de la méthode. Même si son nom commence par « construire », vous le planifiez à l'envers.
D'abord la question : que voulez-vous apprendre ? Par exemple : « Les propriétaires de petits cabinets paieront-ils pour un système qui rappelle seul les rendez-vous aux patients ? »
Ensuite la mesure : que faudrait-il observer pour que vous répondiez « oui » ? Par exemple : « Au moins 5 des 30 cabinets avec lesquels je parle paient le premier mois. »
Enfin la construction : quelle est la plus petite chose qui permette de le mesurer ? Cela peut être une page de tarifs et des entretiens, ou une application simple avec une seule fonction. C'est votre MVP.
C'est seulement maintenant que vous suivez l'ordre habituel : vous construisez, vous mesurez, vous tirez les conclusions. Et vous démarrez aussitôt le tour suivant avec la question d'après.
Les hypothèses : par où commencer
Ries distingue deux hypothèses à tester en priorité.
L'hypothèse de valeur : le produit résout-il vraiment un problème pour lequel les gens sont prêts à payer en temps ou en argent ? Vous la vérifiez en regardant si les utilisateurs reviennent, paient, recommandent.
L'hypothèse de croissance : comment les nouveaux clients découvriront-ils le produit ? Par recommandation, par les moteurs de recherche, par la vente directe, par la publicité ? La réponse détermine le coût d'acquisition d'un client et la viabilité du modèle.
Une bonne hypothèse est concrète et peut être réfutée. « Les gens aimeront notre application » est un souhait. « 30 % des personnes qui créent un compte reviendront la deuxième semaine » est une hypothèse.
Des indicateurs qui disent quelque chose
Il est facile de mesurer ce qui monte joliment : pages vues, téléchargements, nombre de comptes. Ries les appelle des indicateurs de vanité, car ils remontent le moral mais n'aident pas à décider.
Les indicateurs utiles sont liés au comportement et à l'argent :
- Activation — quelle part des nouveaux venus atteint le moment où le produit leur a apporté de la valeur.
- Retours — combien d'utilisateurs reviennent après une semaine, après un mois.
- Conversion en paiement — combien d'utilisateurs actifs se sont mis à payer.
- Coût d'acquisition comparé à ce que le client rapporte sur toute la durée de son utilisation.
Regardez séparément les groupes d'utilisateurs des différentes semaines (cohortes), plutôt qu'un total unique. Le total augmente toujours quand de nouvelles personnes arrivent, même si toutes repartent vite.
Pivot ou on continue
Après quelques tours, vient la décision. Ries décrit deux voies :
Persévérer (persevere) — les indicateurs vont dans le bon sens, vous développez donc le produit dans la même direction.
Changer de cap (pivot) — vous gardez ce que vous avez appris, mais vous changez un élément de la stratégie. Par exemple :
- un autre groupe de clients (le produit pour les cabinets s'avère plus utile aux instituts de beauté),
- une fonctionnalité devient tout le produit,
- un autre modèle de paiement (abonnement au lieu d'un paiement unique),
- un autre canal d'acquisition.
Un pivot n'est pas un échec. L'échec, c'est de continuer à dépenser de l'argent dans une direction dont les données disent depuis des mois qu'elle ne marche pas. Il vaut donc la peine de fixer à l'avance le moment où vous reviendrez sur cette décision : par exemple après trois tours ou après un montant défini.
Exemple : une nouvelle application, pas à pas
Prenons l'idée d'une application de commande de repas pour des entreprises dont les bureaux sont dans un même immeuble.
- Le plus gros risque : les bureaux veulent-ils commander ensemble, ou chacun préfère-t-il commander seul dans une application connue ?
- Premier test, quelques jours : une page décrivant le service, avec un formulaire de commande pour un seul immeuble, les commandes étant traitées à la main avec un seul restaurant. Mesure : combien de bureaux commandent plus d'une fois en deux semaines.
- Résultat : les bureaux commandent, mais seulement pour des réunions et des occasions, pas tous les jours.
- Conclusion et pivot : un produit pour les réunions d'entreprise et le traiteur au lieu des déjeuners quotidiens.
- Deuxième tour : une application simple de commande de traiteur pour réunions, avec facture pour l'entreprise. Mesure : commandes récurrentes et valeur moyenne du panier.
Si cette équipe avait commencé par une application complète avec carte, programme de fidélité et intégration avec cinq restaurants, elle aurait appris la même chose quelques mois plus tard et pour beaucoup plus cher.
Où la méthode est mal comprise
« Lean » ne veut pas dire « n'importe comment ». Un petit périmètre ne dispense pas de la qualité de ce que vous construisez déjà.
Tous les produits ne se testent pas par petites étapes de la même façon. Un dispositif médical, un système bancaire ou un produit soumis à des exigences légales a des contraintes qu'une page d'inscription ne contournera pas. Dans ces cas, vous testez ce qui peut l'être : la demande, le modèle de vente, l'utilisabilité.
Les données ne remplacent pas les conversations. Les chiffres disent ce que font les gens. Les conversations disent pourquoi. Il faut les deux.
Ce n'est pas une méthode réservée aux startups. Elle fonctionne dans toute entreprise qui lance un nouveau produit sans savoir si les clients l'adopteront.
Par où commencer demain
Notez l'idée sur une feuille sous forme de lean canvas, repérez l'hypothèse la plus risquée et planifiez le premier tour : la question, la mesure, la plus petite chose à construire. Si cette chose doit être une application qui fonctionne, je peux la construire — un MVP à prix fixe, en 2 à 6 semaines.