El lean canvas es una forma de describir una idea de negocio en una sola hoja, con nueve campos: desde el problema del cliente hasta aquello que la competencia no podrá copiar. Lo creó Ash Maurya adaptando el conocido Business Model Canvas de Alexander Osterwalder a las necesidades de los productos nuevos. En lugar de decenas de páginas de plan de negocio, tiene una sola página que rellena en una hora y cambia tras cada conversación con un cliente.
El lean canvas no es un fin en sí mismo. Su función es mostrar qué supuestos son los más arriesgados, para que sepa qué comprobar primero.
Los nueve campos del lean canvas
| Campo | Qué pregunta responde |
|---|---|
| 1. Problema | ¿Qué 1–3 problemas tiene el cliente? ¿Cómo los resuelve hoy? |
| 2. Segmentos de clientes | ¿Quién tiene ese problema? ¿Quiénes son los primeros clientes (early adopters)? |
| 3. Propuesta de valor única | Una frase: ¿por qué es distinto y merece atención? |
| 4. Solución | La solución más sencilla para cada problema. |
| 5. Canales | ¿Cómo llegará a los clientes? |
| 6. Fuentes de ingresos | ¿Por qué y cuánto paga el cliente? |
| 7. Estructura de costes | ¿Cuánto cuesta construir y mantener el producto y captar clientes? |
| 8. Métricas clave | ¿Cómo sabrá que va bien? |
| 9. Ventaja injusta | ¿Qué no se puede copiar ni comprar fácilmente? |
Frente al Business Model Canvas, Maurya sustituyó los campos de socios, recursos clave, actividades y relación con el cliente por los de problema, solución, métricas y ventaja. Un producto nuevo todavía no tiene socios ni procesos. Tiene, en cambio, mucha incertidumbre sobre el problema y el cliente.
En qué orden rellenarlo
Los números de la tabla no son casualidad. Empiece por el cliente y el problema, no por la solución.
1–2. Problema y clientes juntos. Estos campos dependen el uno del otro. Anote los problemas más importantes de un grupo concreto y cómo los resuelve hoy (hoja de cálculo, teléfono, programa de la competencia, nada). El apaño actual es su verdadera competencia.
3. Propuesta de valor. Una frase que entienda alguien de ese grupo. No «plataforma innovadora basada en IA», sino «recordatorios de citas que se envían solos, sin llamar a los pacientes».
4. Solución. A propósito en cuarto lugar y breve. En esta fase bastan tres puntos. Los detalles cambiarán tras las primeras conversaciones.
5. Canales. Dónde está ya esa gente: buscadores, grupos del sector, ferias, recomendaciones, venta directa. Piense qué canal le dará los primeros 10 clientes, no mil.
6–7. Ingresos y costes. Escriba cifras, aunque sean aproximadas: precio, coste de construir la primera versión, coste de mantenimiento, cuánto gastará en captar a un cliente. Si estos dos campos no cuadran, mejor saberlo ahora.
8. Métricas clave. Una o dos cifras que de verdad hablen del avance: por ejemplo, el número de consultas que tras un mes siguen usando los recordatorios. Más sobre qué medir, en el tema sobre el método lean startup.
9. Ventaja injusta. El campo más difícil. Al principio suele quedar vacío y no pasa nada. «Un buen equipo» o «ser los primeros en el mercado» normalmente no son una ventaja. Puede serlo el acceso a datos, una comunidad o un conocimiento del sector que no se consigue rápido.
Ejemplo: aplicación de recordatorios para consultas
Idea inventada para este ejemplo.
| Campo | Contenido |
|---|---|
| Problema | Los pacientes olvidan las citas. Recepción pierde tiempo llamando para recordarlas. Los huecos vacíos son ingresos perdidos. |
| Apaño actual | Llamadas a mano y SMS desde el móvil personal, notas en el calendario. |
| Segmentos de clientes | Consultas pequeñas (1–3 consultas) sin un sistema avanzado. Primeros clientes: consultas que ya se quejan de las ausencias. |
| Propuesta de valor | Los recordatorios de citas se envían solos y el paciente confirma o cambia la cita con un clic. |
| Solución | Importación del calendario, SMS y correo automáticos, enlace para confirmar o cambiar la cita. |
| Canales | Grupos del sector, buscadores («recordatorios SMS para consulta»), recomendaciones entre consultas. |
| Ingresos | Suscripción mensual según el número de consultas. |
| Costes | Construcción de la primera versión, coste de los SMS, alojamiento, tiempo para captar a los primeros clientes. |
| Métricas clave | Porcentaje de consultas activas a los 30 días, reducción de las ausencias en los clientes. |
| Ventaja injusta | Por ahora ninguna. Candidata: integraciones con los programas más usados por las consultas. |
El supuesto más arriesgado de este ejemplo: si las consultas pagarán una cuota mensual por los recordatorios, cuando parte de los programas de gestión de consultas ya los incluye en el paquete. Eso es lo que hay que comprobar primero, por ejemplo con conversaciones y una página de precios, antes de que exista el MVP.
Errores más habituales
Rellenarlo para todos a la vez. «Empresas» o «jóvenes» no es un segmento. Si tiene varios grupos, haga un canvas aparte para cada uno.
Empezar por la solución. Entonces el problema se escribe a medida de una idea ya hecha. Primero el problema, aunque ya tenga la aplicación en la cabeza.
Cifras vacías en ingresos y costes. Una estimación con precisión de orden de magnitud es mejor que «por determinar». Es precisamente aquí donde más a menudo se ve que la idea no cuadra.
Un canvas rellenado una vez y guardado. Es un documento de trabajo. Actualícelo tras cada prueba y conversación, y conserve las versiones antiguas para ver qué ha aprendido.
Riesgos sin marcar. Tras rellenarlo, señale 1–2 campos de los que esté menos seguro. Es la lista de cosas por comprobar en la primera vuelta.
Herramientas
Bastan una hoja, una pizarra o una hoja de cálculo con nueve campos. También hay plantillas gratuitas en línea. La herramienta no importa: lo importante es que el canvas sea breve, concreto y se cambie a menudo.
Cuando ya sepa qué supuesto comprobar y necesite para ello una aplicación que funcione, vea cómo construyo un MVP: precio cerrado, de 2 a 6 semanas.